La evolución de los Centros Comerciales (Parte 2)

Creando el caso para los comerciantes propietarios

“Land, that’s where the money is”. Esta frase, de la película The Founder, sobre los inicios de McDonald’s (muy recomendada para esta época de cuarentena), resume en buena medida el negocio de esta cadena. Más allá de vender hamburguesas y papas, vende franquicias y esas franquicias se ubican en locales de la propia marca, lo que quiere decir que recibe los arriendos derivados de estos que la ha llevado a ser una megacorporación que, previo a la crisis del Covid-19, tuvo un valor de mercado de +160.000 millones de dólares. 

Pues bien, ese modelo de ser comerciante y a la vez el landlord parece ser el que han aplicado muchos comerciantes locales, quienes no solamente tienen exitosos negocios de comidas, moda o tecnología, sino que además compran los locales donde operan sus marcas. Esto ha permitido que estas compañías no solamente tengan robustos balances, con una parte importante de su activo representada en bienes inmuebles en constante valorización, sino que además hagan parte del gobierno corporativo de las copropiedades de centros comerciales donde se ubican. Una formula que pareciera ser altamente exitosa. Justamente el año pasado tuve una excelente conversación sobre la transformación de los centros comerciales de propiedad horizontal con una de las personas que mejor conoce este negocio y me mencionaba este como el mayor obstáculo para esta transformación: esa relación inversión-valorización-control que han creado estos comerciantes. Por mi parte reconozco que es un tema crítico, más no dejo de creer que aún estos comerciantes/propietarios tendrían incentivos para moverse hacia el modelo de propiedad única.

Es importante anotar que el fenómeno de compra de locales por parte de los comerciantes surgió como respuesta al modelo de desarrollo de los mismos centros comerciales. La forma de asegurar la ubicación deseada era asegurándola con una compra. Esto derivó en la adquisición progresiva de miles de metros cuadrados en el país, algunos con más acierto que otros. La pregunta es si hoy, cuando estos grupos ya son estructuras empresariales de mayor sofisticación, cuando los locales que adquirieron durante los años ya vivieron su mayor proceso de valorización y cuando hay cada vez competidores más fuertes en el segmento de centros comerciales, no será el momento de revisar esa posición. Dejo acá tres argumentos/preguntas que creo podrían inclinar la balanza.

1.     Rentas de mercado

Uno de los puntos fundamentales a revisar es donde trazar la línea entre lo que genera el local y lo que genera la marca en términos de ingresos. En otras palabras, ¿está la marca pagando lo que pagaría cualquier otro tenant por estar en ese local, es decir una renta de mercado? O de lo contrario, ¿se está generando un “subsidio” a la operación de esa marca en el local, por considerar que se compensa con la valorización del inmueble? Ese riesgo de dar por bueno la operación de marca que cubre los costos del local es la fuente inicial de ineficiencias en el negocio. Si la marca no puede pagar una renta de mercado como cualquier inquilino, quiere decir que se está creando una pérdida de valor en el negocio inmobiliario y a su vez se está subsidiando uno de los ítems más importantes de la estructura de costos de cualquier retailer que es el costo de ocupación de los locales. 

2.     Uso eficiente de los recursos

Como decía previamente, la compra de locales se derivó más de la estructura de desarrollo de los centros comerciales en el país, que de una estrategia de negocio tipo McDonald’s. Esto lleva a la pregunta de si, volviendo al momento cero de cada marca, sería acertado destinar todos los recursos que implica compra de locales, cuando estos podrían ser utilizados en una expansión más agresiva, mayor tecnología, posicionamiento de marca o inclusive repartir más dividendos a los inversionistas. 

La teoría de lean business que se ha desarrollado en los últimos años a nivel mundial según la cual aquellos negocios con balances ligeros, mayor agilidad y uso ultra eficiente de sus recursos, están siendo los ganadores en distintos mercados, daría para plantear el debate de si realmente hace sentido destinar tal cantidad de recursos a algo que se podría solucionar con buenos esquemas de negociación de arriendos para tener las ubicaciones adecuadas.

3.     El comerciante no está solo en el centro comercial

Los comerciantes no solo han adquirido locales como estrategia de crecimiento sino también como decíamos como estrategia de control dentro del centro comercial, haciéndose con puestos en el Consejo de Administración que deciden sobre el rumbo de la copropiedad. Sin embargo, este control siempre estará limitada por el hecho de que la copropiedad no puede ni controlar la mezcla ni controlar las rentas. En otras palabras, el comerciante decidir sobre estrategias de mercadeo del CC, mejoras físicas en zonas comunes o inclusive el arriendo de kioskos en zonas comunes, pero eso no impide que sus locales vecinos terminen siendo arrendados a marcas de menor calidad que afecten el tráfico, posteriormente las ventas y finalmente el valor mismo del inmueble.

Una de las grandes virtudes que tiene el mercado americano es que la mayoría de las compañías que alcanzan cierto tamaño son listadas en la bolsa de valores, lo que les permite acceder a capital más barato. Esto a su vez les exige una sofisticación en su gobierno corporativo. Y es justamente esto lo que permite que se privilegie el uso más eficiente de los recursos en pro de la rentabilidad de los accionistas. Y si bien estoy seguro que la probabilidad de que los retailers colombianos lleguen a ser empresas listadas en bolsa es muy baja, si creo posible que busquen tener las mejores prácticas y una de ellas es justamente diferenciar las estrategias de conservación de capital a través de activos inmobiliarios más propias de los patrimonios familiares, de la estructura de capital ágil y liviana que deben tener los retailers del siglo XXI.

Por Sebastián García